当记者匆匆赶到临时更改的采访地点时，王文京已经单独一人坐在酒店的咖啡厅里，一台笔记本电脑，一杯咖啡，从背后看去更像在移动办公。从88年辞职创业至今，23年来，王文京一直保持着这样的工作习惯，每周约见两三个客户，每周工作六天，每天亲自处理邮件。就连在国际长途航班上，他都为能有个少打扰的环境来思考和处理问题而倍感幸福。
“稳健”是业界对王文京所创立的用友的评价，而理性则是对他本人的描述。走进占地面积600亩的用友软件园，望着这个能容纳1.2万人同时办公、堪称亚太地区最大的管理软件产业基地时，你不禁怀疑王文京冷静、理性的背后究竟藏着多大的“野心”?在用友软件园的开园仪式上，王文京说：“用友将在这一世界一流的软件园中成就世界级管理软件与移动商务服务提供商。”
在后来的2010年年底用友云战略的发布会上，王文京又说：“用友将在2015年成为亚洲最大、全球领先的企业云服务提供商。” 2009年用友主营业务收入23亿多，与全球领先的软件供应商SAP、Oracle年销售收入106.72亿欧元、232.52亿美元相比，王文京表现出不甘跟随，欲分羹全球的强烈欲望。王文京曾说，做软件就像骑在牛背上，感觉很特别，又充满挑战。而现在他更喜欢用“冲浪”来形容这种感觉：“软件行业不断会有新的浪潮出现。如果你把握住并主导浪潮，就可以发展到另外一个阶段;如果没有把握好，它也可能把你打下去。”从“骑牛背”到“冲浪”，王文京不仅仅是在“与时俱进”，在面临行业变革带来的机遇和挑战时，他也显露出兴奋和感受到压力。大胆而不冒险;稳健但不保守。无论是用友的战略转型，还是“持续创新、均衡发展”的经营方针，都被王文京用平衡的内力发挥得恰到好处.
持续的激情就是理性
“喜怒哀乐之未发谓之中，发而皆中节谓之和”，只有“致中和”才能天人合一。
谈及外界对他理性的评价，王文京不置可否：“任何人都是两面的。一定既会有理性的一面，也会有激情的一面。作为一个企业负责人，我的理性的一面需要表现得多一些，而理性和激情是不矛盾的。”用友高级副总裁郑雨林是王文京多年来的搭档，在他面前，王文京演绎了其激情、冒险的一面。多年前，当用友还是一个发展势头良好的财务软件公司时，王文京就预言，“独立的财务软件公司不久就会不存在。”于是，他启动了用友从财务软件向企业管理软件的战略转型，硬生生地把正在吃着市场肥肉的同事们拽出来，去啃在当时看来会磕掉牙的硬骨头。当时的管理软件市场，都是被诸如SAP、Oracle等大腕们所垄断的。
用友的第一款管理软件NC诞生于1998年，但是直到2005年，这个产品还处于亏损状态。其耗资巨大的产品线曾在内部引起了争议。产品尚未成熟就推向市场，订单越多，埋下的地雷就越多，公司大量的资源被耗费在这个产品上，致使当时的“现金牛” U8业务陷入捉襟见肘的境地。所以那时候内部很多人不理解为什么要在这个亏损的产品线上持续投入，甚至建议放弃这块业务。但王文京坚持将NC推向市场。他认为，新产品必须经受各种企业复杂需求的考验才能够真正成熟，从而成为能与国际终于被市场接受，因此也摆脱了7年的亏损局面。由于比国内主要竞争对手早3到5年投放市场，日渐成熟的NC产品和行业解决方案在国内管理软件市场上形成优势，也成为用友一条新的“现金牛”。郑雨林说：“如果没有当初王总的坚持，可以说就不会有今天的用友。”他由衷地敬佩老板的洞察力和执行力。
除了自主研发管理软件，用友的转型还借助于收购兼并。在2008年-2009年的金融危机背景下，用友并购的力度骤然加大，王文京提出了实施“逆势而上、扩张发展”的激进策略，推出“领域扩张、行业扩张以及区域市场扩充”三种并购策略。期间，用友软件共完成14项并购，耗资近6亿。“张扬”的行动背后是王文京对市场需求的预测：“中国的企业软件和服务市场需求，经历了金融危机之后会再度爆发出来;我们所建立的基础在同行业里也是最强的。我们要敢于逆市而上，加大投入，加快发展。”尽管并购多多，但用友现金流资金情况良好。2009年末现金余额达到16.15亿元，与2008年相比，增长了50%。从资产负债表看，用友也保持一贯的稳健财务状况，资产负债率保持在32%。从上个世纪末启动转型至今，王文京一路而来的冒险是靠激情去支撑的，而他认为“持续的激情，从另一方面来看就是理性”。联想董事长柳传志曾经这样评价王文京：“这么多年来，他甘于寂寞，专注于软件事业，是看准了长远的目标，在跑一场长跑。”
“中国式”的民主与集中
“博学之，审问之，慎思之明辨之，笃行之。”“执其两端，用其中于民。”
王文京毫不避讳自己在企业中大股东的地位，“产权清晰与否对一个企业中长期发展很重要。我们坚持在企业里面一定要有大股东，平均分配股权并不是一个很好的结构。”他认为，没有大股东结构就没有人对公司承担最后的责任，当企业发展中出现不同意见时，没有大股东凭股权统一意见，就会影响到公司的持续发展。王文京既是董事长也是CEO，既是董事会决策的拍板人，也是相应的执行人。
在董事会中，除了外部的独立董事、执行董事，内部董事只有三位。王文京认为，“董事会层面的人数不能太多，不需要全体董事会决定的事项，由内部董事讨论决定，现在只有三个人，我们一碰头马上就定了。”用友公司每次重大决策，都是从上而下，这一方面可以有效提高决策执行的效率，另一方面也会对王文京的战略决策能力提出更高要求，因为一旦失误就可能导致覆舟之灾。也正因为如此，为了避免一叶障目，在所有重大决策之前，他都花大量的时间去求证、倾听，尤其会到一线去调研。郑雨林有时会跟着他一起去调研，“一线的两类人是他最愿意去倾听和求证的：第一类是客户;第二类是一线的经理，包括销售经理和客户服务经理等。”用友的大会小会，面对王文京，任何人都可以发表自己的观点，或激进，或保守，都可以畅所欲言，而王文京总是拿着笔记本认真地做记录。等到会议最后，他才总结发言，一般问题现场决定，重大或重要的问题，不能马上决定的，经常会要求进行专题调研。他的民主是体现在他的工作方式上的。
在实际管理执行中，王文京觉得如果采取从上到下的沟通方式，大家会认为是一味的宣传，效果可能有限;如果强制性执行，甚至会适得其反。因此，一线数据具有最好的说服力。
拿NC产品推出来说，当时遇到了众多质疑，王文京便把时任上海分公司NC客户服务经理的李治银请到总部，请他给大家直接介绍NC业务发展情况。李治银对NC的市场前景非常乐观，他举例说上海超过10层的办公大楼就有1,000多幢，就算每一幢楼里只有一家集团公司，也有1,000多个潜在客户。这些来自一线的声音，虽然感性，但无疑具有说服力。
23年来坚持直接面向客户和一线销售人员的工作常态使王文京能够及时、准确地把握市场脉搏，这也是他为什么总是能踏准行业增长波的奥秘所在。
把企业做成大家的平台
“己欲立而立人，己欲达而达人”“中也者，天下之大本也;和也者，天下之达道也。”
1988年创业时王文京的理想是做一个“实业家”，如今他的梦想是将用友打造成世界级的软件公司。他把当初一个人的梦想变成1万多用友人共同拥有的梦想。
提及当年拒绝微软出价10亿美元参股时，王文京一如既往的平静：“用友是我们这一批人的事业。这个平台不只属于我一个人，也是属于所有想把中国软件业做强做大的用友人的。我不可能为了微软的参股而放弃高端产品线NC，那不只是我个人的损失。”
用友是最早一批实施骨干员工股权激励计划的上市公司。到目前为止，20%的骨干员工成为公司的股东，共同分享公司的发展成果。第二期的股权激励计划也将在未来三年内逐步实施。让员工分享企业发展成果是王文京成就“用友梦”的一方面，在他看来，作为企业领导者最大的责任就是为员工提供事业发展和自我价值实现的平台。为此，他一直在致力于将这个共同的平台打造成世界级战舰。
用友很多经理人、专家都有这样的感慨：用友是他们成就事业很好的平台和舞台。已在用友工作多年的集团市场部副总经理孙彦波说，一直留在用友是基于对企业发展历程和未来空间的判断。他坚信，不久的将来，用友会在国际市场上占有一席之地。郑雨林则更加坦然：“几十万股票对我们来说，不是最大的激励和动力。对用友的高管来说，最大的动力来自于公司的认可、发展空间。”
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